Vi kan se for oss de to malermesterne og bedriftseierne Olaf og Wolfram som fornøyde gründere. Fordi virksomhetene deres går veldig bra. Og fordi de har løst et tungtveiende problem. Et problem som hadde holdt dem våkne om natten en god stund.
Olaf Übelacker og Wolfram Beck driver hver sin svært vellykkede malerbedrift. Olaf holder til i München og Wolfram i Stuttgart-området. Begge leder selskapene sine med stort engasjement og lidenskap. De prioriterer kvalitet og innovasjon, har en lojal kundebase og tilstrekkelig antall fagarbeidere. Så hvordan gikk det til at de to for noen år siden lå våkne om nettene? Og at de ikke satt sammen med venner eller familie om kvelden, men grublet alene foran papirer og tall?
I løpet av disse kveldene la Olaf og Wolfram hver sin plan. Og hvor rart det enn kan høres ut, var det denne planen som var problemet.
Olafs firma er et velkjent varemerke i München. Etternavnet Übelacker er like kjent for kundene som FC Bayern. Virksomheten ble grunnlagt av bestefaren hans, som på 1930-tallet dro rundt i byen med en håndkjerre og tilbød sine malertjenester. Olafs far gjorde firmaet til en solid voksende virksomhet. Olaf overtok virksomheten i tredje generasjon, utviklet den videre og introduserte mange nye ideer. En av disse ideene er det imponerende utstillingslokalet nord i München, der Olaf og teamet hans viser hvordan man lykkes med å integrere farger og overflater av høy kvalitet i boligarealer.
– Jeg jobber veldig hardt og med stor suksess, sier Olaf.
– Jeg innser at jeg har oppnådd mye. Det er ingen uoppfylte drømmer igjen. Men det er ett mål: at selskapets historie ikke skal ende med mitt navn.
Et ønske han delte med sin avdøde far da han besøkte ham på sykehuset like før han døde. Olaf har ingen egne barn. Hans stesønn jobber i selskapet og er i ferd med å fullføre sin Master of Finance, med intensjon om å gå sine egne veier. Så hvem kunne være den som skulle etterfølge Olaf når han en dag skulle ta et skritt tilbake?
Det fantes ingen rask løsning. Det tok ham ytterligere fem år å finne svaret. Til å begynne med trodde han ikke at det passet for ham i det hele tatt...
Rundt 230 kilometer lenger vest, i området rundt Stuttgart, reflekterer Wolfram Beck ofte over håndverket sitt. Det var alt annet enn en selvfølge at han skulle overta farens virksomhet. Wolfram fikk sjansen til å gå i lære som bankmann, men innså snart at det var noe han savnet i arbeidet med tall: kreativitet. Dette søkte han i farens malerforretning. Wolfram utviklet en ekte lidenskap for dette håndverket. En lidenskap for farger og overflater. Og snart satte han ut på et oppdrag.
– Før i tiden var malermesteren arkitektens viktigste samarbeidspartner; de to var i konstant kommunikasjon, sier Wolfram.
Da han begynte sin utdannelse i farens firma på 1980-tallet, var det annerledes. – Malerens ekspertise og kunnskap var ikke lenger etterspurt. Det syntes jeg var feil - og det ville jeg endre på igjen. Wolfram var altså en maler med et oppdrag: å forbedre malerfagets posisjon. Når jeg ser på hvordan teamet vårt er involvert i prosessene i dag, kan jeg si: Oppdraget er utført.
To suksessrike gründere. Og likevel har de fortsatt søvnløse netter. Hvorfor har de det? Og hva har det å gjøre med denne planen som de begge har smidd uavhengig av hverandre?
Planen var denne: Det måtte skje i midten av 50-årene. Det var begge klar over. I midten av 50-årene ville de finne svar på spørsmålet om hvordan selskapene deres skulle fortsette når tiden var inne for å ta et skritt til siden. Ikke tre inn i pensjonisttilværelsen - det er ikke noe Olaf og Wolfram kan forestille seg nå, til det trives de altfor godt med arbeidet sitt. Men én ting står klart for dem begge: Rollen deres vil endre seg ved en viss alder. Helt til det øyeblikket da de ikke lenger kan jobbe - eller ikke lenger vil jobbe
– Og den som først da begynner å tenke på bedriftens fremtid, er for sent ute, sier Olaf.
De setter suksessen i fare. Arven. Oppdraget.
I midten av 50-årene startet Olaf og Wolfram hver sin prosess. Etterfølgerprosessen. De observerte hvordan andre gründere de kjente, tilnærmet seg problemet - og på den måten fant de ut hvordan de ikke ønsket å gjøre det. De snakket med interessenter og investorer, og undersøkte ulike modeller for å overlevere selskapet. Ingenting var helt riktig. Og det var som regel ikke på grunn av mangel på penger. Men fordi noe ville gå tapt. Noe svært verdifullt som ikke kan måles i kroner og øre.
– For meg var en løsning der jeg skulle gi fra meg selskapet og dermed også navnet mitt, aldri et alternativ, sier Olaf.
– For meg var det klart at løsningen måtte garantere at vår høye standard i malerfaget ikke ville bli skadelidende på noen måte, sier Wolfram.
Begge selskapene har et helt spesielt individuelt DNA. Og dette DNA-et må bevares for enhver pris. Selv når gründerne går av med pensjon. Wolfram oppsummerer utfordringen slik: - På den ene siden skal ingenting forandres, men på den andre siden skal alt forandres.
Hvordan i all verden løser man et slikt dilemma?
En dag fikk Olaf besøk fra Norge. To representanter fra HG hadde meldt seg for å presentere konseptet sitt for ham. Konseptet var en helt spesiell type konsern der bedrifter er knyttet sammen i partnerskap. Olafs første tanke den dagen? “Nok et konsept. Og så også et konsern.” Tilnærmingen virket ikke riktig for ham: – Jeg var ikke særlig optimistisk til å begynne med. For jeg var redd for at det å være en del av en gruppe ville føre til at jeg mistet selvstendigheten min.
Men han ble overrasket. Over hvor interesserte de to besøkende var i måten han driver selskapet sitt på. Av empatien deres. Og fremfor alt av deres forbløffende anmodning om at Olaf ikke skulle endre måten han driver selskapet på: Hvorfor endre et selskap som har hatt suksess med det det gjør i mange år?
– Tilbudet fra HG var «Fortsett å gjøre det du gjør - og dra nytte av partnerskapene», sier Olaf.
– Jeg mistet skepsisen til å bli en del av en slik gruppe da jeg skjønte hva det faktisk betyr. At jeg og mine ansatte kan utveksle ideer med likesinnede. At vi - når det gir mening - samarbeider med andre gode selskaper eller anbefaler hverandre. Og at en potensiell etterfølger i selskapet får akkurat den lederstøtten han eller hun trenger for å styrke sine lederegenskaper. For hånden på hjertet: Å lede et selskap og samtidig utstyre en passende etterfølger med alle ferdighetene - det kan du ikke gjøre alene. Du trenger hjelp.
Wolframs selskap er nå også en del av HG. I dag tok han bilen til München for å besøke Olaf i utstillingslokalet hans. Det utvikler seg raskt en stimulerende fagdiskusjon om farger og former, forseggjorte overflater og individuelle kundekrav mellom de to malermesterne. Men de snakker også om hva det vil si å drive en bedrift, og hva det vil si å legge til rette for å føre den videre. Wolfram har funnet et imponerende bilde for dette: en ryggsekk som man alltid bærer med seg som gründer.
– Jeg har båret denne ryggsekken alene i mange år, sier Wolfram til Olaf i en kaffepause.
– Ta den av meg? Jeg kunne ikke og ville ikke.
Ryggsekken var alltid der. Derfor hadde han noen søvnløse netter, særlig i den tiden da arvefølgen ennå ikke var avgjort. Wolfram bar denne ryggsekken med glede. Men det var også klart for ham: Det vil komme en tid da han får lyst til å dele byrden. Til noen i selskapet som kan ta en del av ledelsesbyrden med friske krefter. Og med HG som en partner, som for eksempel kan bidra til å utvikle selskapets medarbeidere. Også de som i fremtiden skal ta på seg leder- og lederroller.
Olaf lytter nøye til Wolframs bemerkninger. Han nikker og tenker tilbake på kveldene da han grublet over hvordan han kunne gjøre selskapet fremtidsrettet. For en fremtid med ham i en annen rolle.
– Det føles bare veldig godt å ikke være alene med denne problemstillingen, sier Olaf.
Og nå nikker Wolfram og legger til: – Ingen flere søvnløse netter!